Chapitre_2: La Faisabilité Financière d'un Projet D'Investissement

Sommaire

 1/ Introduction (Rôle de la faisabilité financière dans la décision d’investissement ; Articulation entre faisabilité, rentabilité et risque)

2/ Les principaux indicateurs de performance d’un projet (La Valeur Actuelle Nette (VAN) ; Le Taux de Rentabilité Interne (TRI) ; L’Indice de Profitabilité (IP) ; Le Délai de récupération (Payback Period) ; Le Retour sur Investissement (ROI))

3/ Lien avec le Coût du Capital (Définition du CMPC (WACC) ; Calcul (pondération dette/fonds propres) ; Utilisation comme taux d’actualisation)

 4/ Hypothèses critiques et cohérence du modèle (Estimation des flux futurs : CA, charges, BFR, fiscalité ; Hypothèses de durée de vie, taux d’imposition, inflation, etc.)

5/ Outils de validation de la faisabilité (Analyse de sensibilité : variation d’une variable à la fois ; Analyse de scénarios : combinaison de plusieurs variables)

6/ Conclusion (Conditions de validation d’un projet ; Résumé des indicateurs clés à suivre)

7/ Exercices corrigés

 

 

  

 

 

1-     Introduction

L’analyse de faisabilité financière constitue une étape décisive dans tout processus d’investissement. Elle vise à déterminer si un projet, au-delà de son intérêt technique ou stratégique, peut générer une rentabilité suffisante pour compenser les coûts engagés, rémunérer les apporteurs de capitaux et supporter les aléas de l’environnement économique.

Dans un contexte économique marqué par la rareté des ressources et l’incertitude croissante des marchés, les décideurs ont besoin d’outils d’évaluation fiables, à la fois simples et robustes, pour orienter leurs choix.

La faisabilité financière repose sur plusieurs piliers :

·        la capacité du projet à générer des flux de trésorerie futurs (cash-flows),

·        la prise en compte du coût du capital mobilisé,

·        l’appréciation du risque et de la volatilité des hypothèses retenues.

Ce chapitre vise à outiller l’étudiant pour qu’il sache :

·        identifier les indicateurs de rentabilité d’un projet,

·        intégrer la notion de coût du capital dans les évaluations,

·        analyser la cohérence et la solidité des hypothèses prévisionnelles,

·        tester la sensibilité et la robustesse des résultats obtenus.

À terme, il s’agit de poser un diagnostic clair : le projet est-il financièrement viable ? mérite-t-il d’être lancé ? ou doit-il être ajusté voire écarté ?

 

2-     Les principaux indicateurs de performance d’un projet

Pour juger de la performance financière d’un projet d’investissement, plusieurs indicateurs sont mobilisés. Ils permettent d’apprécier à la fois la création de valeur, la rentabilité, la liquidité et l’efficacité du capital engagé. Chacun présente des avantages et des limites, d’où l’intérêt de les combiner dans une analyse globale.

2.1 La Valeur Actuelle Nette (VAN)

La VAN est l’indicateur de référence pour évaluer la rentabilité d’un projet. Elle consiste à actualiser les flux nets de trésorerie futurs générés par le projet à un taux reflétant le coût du capital, puis à en soustraire l’investissement initial.

Interprétation :

·        Si VAN > 0 : le projet est rentable et crée de la valeur.

·        Si VAN = 0 : le projet couvre exactement son coût du capital.

·        Si VAN < 0 : le projet détruit de la valeur, il est à rejeter.

Exemple : Un projet nécessite un investissement initial de 100 millions FCFA. Il génère 30 millions de FCFA par an pendant 5 ans. Le taux d’actualisation est de 10 %.

Conclusion : la VAN étant positive, le projet est financièrement attractif.

 

2.2 Le Taux de Rentabilité Interne (TRI)

Le TRI est le taux d’actualisation qui annule la VAN du projet, c’est-à-dire pour lequel la somme des flux actualisés est égale à l’investissement initial.

Où :

·        TRI : Taux de Rentabilité Interne à déterminer

·        Les autres termes sont identiques à ceux de la VAN

Règle de décision :

·        Si TRI > taux d’actualisation (CMPC) : le projet est acceptable.

·        Si TRI < CMPC : le projet est à rejeter.

Limites :

• En présence de flux non conventionnels (alternance de flux positifs et négatifs), il peut y avoir plusieurs TRI.
• Ne permet pas toujours de hiérarchiser des projets de durées ou d’échelles différentes.

 

2.3 L’Indice de Profitabilité (IP)

L’IP exprime la rentabilité relative du projet sous forme d’un ratio entre les flux actualisés et le capital investi.

Où :

·        Le numérateur correspond à la valeur actuelle des flux de trésorerie

·        Le dénominateur est l’investissement initial

Interprétation :

·        IP > 1 : le projet est rentable

·        IP = 1 : projet neutre

·        IP < 1 : projet à rejeter

Avantage : utile pour classer les projets lorsque les ressources sont limitées.

 

2.4 Le Délai de récupération (Payback Period)

Cet indicateur mesure le temps nécessaire pour récupérer l’investissement initial à travers les flux de trésorerie générés.

Où :

Limites :

·        Ne prend pas en compte les flux au-delà du délai de récupération

·        Ignore la valeur temps de l’argent (sauf version actualisée du payback)

 

2.5 Le Retour sur Investissement (ROI)

Le ROI permet d’évaluer l’efficacité de l’investissement en rapportant le gain net obtenu à l’investissement consenti.

Où :

·        Gain net = somme des profits nets (souvent résultats nets ou FNT cumulés – I₀)

·        L’investissement initial reste I₀

Interprétation :

·        Permet de juger de la rentabilité brute d’un projet en pourcentage

·        Facile à comprendre et à communiquer

Limites :

·        Ne tient pas compte de la durée du projet

·        Ignore le facteur temps et les effets du risque

Exemple : Si un projet génère un gain net de 20 millions FCFA pour un investissement de 50 millions FCFA,

Le projet a un retour sur investissement de 40 %, ce qui est jugé positif dans de nombreux contextes.

A savoir : Le gain net peut être interprété de deux manières selon le contexte :

Option 1 : Gain net = Profit net total généré par le projet

·        Il s’agit du résultat net cumulé (après impôts) généré pendant toute la durée du projet.

·        Cela suppose qu’on ait déjà calculé les bénéfices nets annuels, puis qu’on les additionne.

Exemple :
Un projet rapporte 8 millions FCFA de bénéfice net chaque année pendant 5 ans → gain net = 8 × 5 = 40 millions FCFA.

Option 2 : Gain net = Flux nets de trésorerie cumulés – investissement initial

·        Dans une approche plus centrée sur les cash-flows, on peut considérer que :

·        Cette version est plus proche des flux de trésorerie réels et peut être préférable en analyse de projet.

Exemple :
Si un projet génère 25 millions FCFA de FNT chaque année pendant 4 ans (soit 100 millions au total), et que l’investissement initial était de 80 millions FCFA :
Gain net = 100 - 80 = 20 millions FCFA
Donc :
ROI = (20 / 80) × 100 = 25 %

 

3-     Lien avec le Coût du Capital (CMPC)

La rentabilité d’un projet ne peut être jugée indépendamment de son coût de financement. Pour qu’un projet soit considéré comme rentable, il doit non seulement produire des cash-flows positifs, mais surtout offrir une rentabilité supérieure ou égale au coût des ressources mobilisées pour le financer. C’est le rôle du Coût Moyen Pondéré du Capital (CMPC ou WACC en anglais).

 

3.1 Définition du CMPC

Le CMPC représente le taux minimal de rentabilité qu’un projet doit atteindre pour couvrir le coût combiné des différentes sources de financement utilisées (fonds propres et dettes).

 

Ce taux prend en compte le fait que :

·        les intérêts de la dette sont fiscalement déductibles, d’où le facteur (1 – IS)

·        la rémunération exigée par les actionnaires est généralement plus élevée, car ils supportent un risque plus élevé que les créanciers

 

3.2 Utilisation du CMPC dans l’évaluation

Le CMPC est utilisé comme taux d’actualisation dans le calcul de la VAN et dans les tests du TRI. Il sert de référence de comparaison pour juger si un projet couvre ou non son coût du capital.

·        Si la rentabilité du projet (TRI) > CMPC → création de valeur

·        Si VAN calculée avec CMPC > 0 → projet rentable

Le CMPC permet donc d’intégrer à la fois le coût du temps et le coût du risque dans la prise de décision.

 

3.3 Exemple de calcul du CMPC

 

4-     Hypothèses critiques et cohérence du modèle

L’évaluation de la faisabilité financière repose sur des projections, souvent sur plusieurs années. Ces projections sont construites à partir d’un ensemble d’hypothèses économiques, opérationnelles, fiscales et financières. La validité de l’analyse dépend donc directement de la qualité, de la cohérence et du réalisme de ces hypothèses.

 

4.1 Les principales hypothèses à définir

a.     Hypothèses commerciales

o   Volume des ventes (croissance annuelle, saisonnalité)

o   Prix de vente unitaire (stabilité, indexation, évolutions de marché)

o   Taux de pénétration du marché, part de marché visée

b.     Hypothèses de coûts

o   Coûts variables (matières premières, sous-traitance, logistique)

o   Coûts fixes (salaires, loyers, assurances, maintenance)

o   Taux d’évolution des charges (inflation, économies d’échelle)

c.      Hypothèses fiscales et réglementaires

o   Taux d’impôt sur les bénéfices (IS)

o   Amortissements et durée de vie des immobilisations

o   Régimes d’exonération éventuels ou incitations fiscales

d.     Hypothèses d’investissement

o   Montant des CAPEX (dépenses d’investissement)

o   Calendrier de décaissement

o   Rythme de renouvellement ou de mise à niveau

e.      Hypothèses de financement

o   Répartition dette / fonds propres

o   Taux d’intérêt sur emprunts

o   Modalités de remboursement (annuités constantes, différé, etc.)

f.      Hypothèses de trésorerie et de BFR

o   Délais de paiement clients (DSO)

o   Délais de règlement fournisseurs (DPO)

o   Niveau de stocks (rotation, couverture)

o   Politique de gestion du besoin en fonds de roulement (BFR)

 

4.2 La cohérence temporelle et structurelle du modèle

·        Toutes les hypothèses doivent être alignées dans le temps : les recettes, les coûts, les amortissements, les flux financiers doivent s’inscrire sur un même horizon de prévision (souvent 5 à 10 ans).

·        Le calendrier de réalisation du projet (mise en œuvre, montée en charge, régime permanent) doit être correctement intégré dans la modélisation.

·        Les flux d’investissement doivent précéder les flux d’exploitation, qui eux-mêmes conditionnent les flux de remboursement.

 

4.3 La transparence et la justification des hypothèses

·        Toute hypothèse clé doit être documentée (sources de données, benchmarks, expériences passées, etc.).

·        Il est conseillé de tester la robustesse du modèle face à la variation de ces hypothèses (voir partie suivante sur l’analyse de sensibilité).

·        Les hypothèses doivent rester réalistes et prudentes : il est préférable de sous-estimer légèrement les recettes et de surestimer légèrement les charges pour intégrer une marge de sécurité.

Exemple : Si une entreprise prévoit une croissance de 25 % annuelle de ses ventes sans justification macroéconomique ou sectorielle, le modèle risque d’être biaisé et peu crédible.

 

 5-     Outils de validation de la faisabilité

Même si les indicateurs financiers et les hypothèses sont bien établis, l’environnement économique est par nature incertain. Il est donc indispensable de tester la robustesse du projet face à des variations de paramètres clés. Deux outils principaux permettent d’évaluer cette robustesse : l’analyse de sensibilité et l’analyse de scénarios.

 

5.1  Analyse de sensibilité

Cette méthode consiste à faire varier une seule variable à la fois pour mesurer son impact sur un indicateur de performance (le plus souvent la VAN ou le TRI).

Étapes :

1.     Choisir une variable critique (prix de vente, volume de ventes, coût des matières, etc.)

2.     Définir un intervalle de variation (par exemple ±10 %)

3.     Recalculer la VAN ou le TRI avec les nouvelles valeurs

4.     Observer l’impact et identifier les variables les plus sensibles

Exemple :

Un projet a une VAN de 25 millions FCFA avec un prix de vente de 10 000 FCFA/unité. Si on teste un prix de 9 000 FCFA, la VAN chute à -5 millions FCFA. Cela indique une forte sensibilité au prix de vente.

Intérêt :

·        Identifier les variables critiques

·        Concentrer les efforts sur la sécurisation des hypothèses les plus influentes

 

5.2  Analyse de scénarios

Contrairement à l’analyse de sensibilité, l’analyse de scénarios combine plusieurs variables simultanément selon des hypothèses cohérentes (optimiste, pessimiste, central).

Étapes :

1.     Définir un scénario central réaliste (base de travail)

2.     Construire un scénario optimiste (meilleures conditions)

3.     Construire un scénario pessimiste (conditions défavorables)

4.     Comparer les indicateurs financiers obtenus dans chaque cas

Exemple :

Scénario	VAN (en millions FCFA)
Optimiste	+40
Normal	+20
Pessimiste	-10

Ce type d’analyse permet d’apprécier l’étendue des résultats possibles et d’évaluer le niveau de risque associé à la décision d’investissement.

 

6-     Conclusion

La faisabilité financière constitue un pilier fondamental de la décision d’investissement. Elle repose sur l’évaluation rigoureuse des performances économiques du projet, à travers des indicateurs robustes tels que la VAN, le TRI, le ROI ou encore le délai de récupération. Ces outils permettent non seulement de juger la rentabilité du projet, mais aussi de le comparer à d’autres opportunités.

Toutefois, ces indicateurs ne peuvent être interprétés valablement qu’à la lumière du coût du capital, qui représente la rentabilité exigée par les apporteurs de fonds. Ainsi, un projet ne peut être retenu que s’il couvre au minimum ce coût, voire le dépasse pour générer une véritable création de valeur.

La fiabilité de l’analyse repose également sur la qualité des hypothèses formulées : leur réalisme, leur cohérence temporelle, leur justification, et leur alignement avec les objectifs stratégiques de l’entreprise. En cas d’incertitude élevée, l’analyse de sensibilité et l’analyse de scénarios permettent de tester la solidité du projet face à des variations de contexte, et d’identifier les zones de vulnérabilité.

En définitive, la faisabilité financière ne se limite pas à un simple calcul comptable : elle constitue un outil d’aide à la décision stratégique, indispensable pour anticiper les performances, sécuriser le financement et orienter les choix d’investissement vers des projets durables et rentables.

 

7-     Exercices corrigés

Exercice 1

Énoncé :
La société AFRICAGRI envisage d’investir dans une nouvelle unité de transformation de manioc. Le projet nécessite un investissement initial de 80 millions FCFA. Les flux nets de trésorerie attendus sont les suivants :

Année	FNT (en millions FCFA)
1	20
2	25
3	30
4	25
5	20

Le coût moyen pondéré du capital (CMPC) est estimé à 10 %.

Questions :

1. Calculez la VAN du projet.
2. Déterminez le TRI (approximation à l’aide de la méthode d’interpolation si besoin).
3. Calculez l’indice de profitabilité (IP).
4. Déterminez le délai de récupération simple.
5. Calculez le ROI si les flux cumulés atteignent 120 millions FCFA.

Correction :

1.     Calcul de la VAN

2.     Estimation du TRI

On cherche le taux qui rend la VAN = 0.

On fait deux tests :

• À 10 % → VAN = +10,87 M FCFA
• À 14 % → on recalculera pour voir si on se rapproche de 0.

·       À 15 % → recalcul :

3.     Calcul de l’IP

Le projet génère 1,14 FCFA pour chaque 1 FCFA investi.

 

4.     Délai de récupération

À la fin de l’année 3, 75 M ont été récupérés. Il reste 5 M à récupérer en année 4 sur 25 M.

Temps partiel :

5.     Calcul du ROI

Le projet dégage un retour brut de 50 % sur le capital investi.

 

Exercice 2

Énoncé :
Un projet présente les résultats suivants :

·        Investissement initial : 100 M FCFA

·        TRI : 8,5 %

·        CMPC : 10 %

·        VAN : -3,5 M FCFA

·        IP : 0,96

Question :
Quelle est la décision financière à recommander ? Justifier

A. Le projet est rentable
B. Le projet est neutre
C. Le projet doit être rejeté
D. Le projet doit être ajusté

Réponse correcte : C – Le projet doit être rejeté

Justification :
Le TRI est inférieur au coût du capital, la VAN est négative, l’IP < 1 : tous les indicateurs signalent un projet destructeur de valeur.

 

Exercice 3

Énoncé :
La société TECHNOGAZ CI envisage d’investir dans un projet de modernisation. Elle prévoit de financer ce projet à hauteur de 60 % par des fonds propres et 40 % par de la dette bancaire.

Voici les données financières :

·        Coût des fonds propres (Kc) = 15 %

·        Taux d’intérêt de la dette (Kd) = 8 %

·        Taux d’imposition sur les sociétés (IS) = 30 %

Questions :

1.     Calculez le CMPC (coût moyen pondéré du capital) du projet.

2.     Interprétez la signification de ce taux.

3.     Quelle serait la conséquence si un projet avait un TRI de 12 % ?

2. Interprétation

Ce taux représente la rentabilité minimale exigée par les apporteurs de capitaux. Tout projet dont le TRI est inférieur à 11,24 % sera destructeur de valeur.

3. Conséquence si TRI = 12 %

Le projet est légèrement rentable, car sa rentabilité interne dépasse le coût global du financement. Toutefois, la marge de sécurité est faible.

 

Exercice 4

Énoncé :
Une entreprise dispose de deux options de financement pour un projet :

Option	Fonds propres (C)	Dette (D)	Kc	Kd
A	70 %	30 %	14 %	6 %
B	40 %	60 %	14 %	6 %

IS = 25 %

Question :
Laquelle des deux options permet d’obtenir un CMPC le plus bas ?

A. Option A
B. Option B
C. Les deux sont identiques
D. Cela dépend du TRI

Réponse correcte : B

Explication : Une proportion plus élevée de dette à faible coût réduit le CMPC, tant que l’entreprise supporte le risque financier accru.

 

Exercice 5

Énoncé :

La société AGROTECH prévoit de lancer une unité de production de jus de fruits. L’investissement initial est de 100 millions FCFA, financé à 100 % sur fonds propres. Les FNT attendus sont de 30 millions FCFA par an pendant 5 ans. Le CMPC est de 10 %.

L’équipe financière souhaite tester la sensibilité de la VAN au prix de vente, qui influence directement les FNT :

·        Hypothèse de base : 30 M FCFA/an

·        Hypothèse pessimiste : 25 M FCFA/an

·        Hypothèse optimiste : 35 M FCFA/an

Question :

1.     Calculez la VAN dans les 3 cas.

2.     Interprétez les résultats.

3.     Quelle est la variable critique dans ce cas ? Que recommandez-vous ?

 

 

 

 

Exercice 6

Énoncé :

Une entreprise souhaite tester trois scénarios sur un projet de développement de plateforme logistique. Les hypothèses sont résumées ci-dessous :

Scénario	CA prévisionnel	Charges d’exploitation	VAN attendue (M FCFA)
Optimiste	+20 %	-10 %	+48
Normal	Base	Base	+25
Pessimiste	-15 %	+10 %	-7

Question :

1.     Quel scénario est le plus risqué ?

2.     Quelles décisions stratégiques peut-on prendre ?

3.     Pourquoi cette analyse est-elle utile en complément de la VAN unique ?

 

Correction :

1.     Le scénario pessimiste est clairement le plus risqué.Il combine une baisse significative du chiffre d’affaires (–15 %) et une hausse des charges (+10 %), ce qui dégrade fortement la rentabilité du projet.

Résultat : la VAN devient négative (–7 M FCFA), ce qui signifie que le projet détruit de la valeur dans cette configuration.

2.     L’entreprise peut :

o   Prévoir un plan d’action correctif :Si les risques commerciaux ou opérationnels surviennent (chute des ventes, hausse des charges), il faut pouvoir réduire rapidement les coûts ou ajuster la production.

o   Renégocier certains contrats : Notamment ceux liés aux charges fixes, pour accroître la flexibilité en cas de baisse d’activité.

o   Mettre en place des clauses de flexibilité financière. Ex. : emprunts modulables, leasing d’équipements plutôt qu’achat ferme, etc.

3.     La VAN unique (issue d’un seul scénario, souvent dit "normal") donne une image partielle du projet :

• Elle ne prend pas en compte l’incertitude sur les hypothèses clés (ventes, coûts, inflation…).
• Elle ne montre pas la marge de sécurité : ici, une variation défavorable transforme un projet rentable en un projet destructeur de valeur.
• Elle ne permet pas de simuler des réalités économiques contrastées : marché dynamique vs crise sectorielle.

L’analyse de scénarios permet donc d’évaluer la robustesse du projet dans différents contextes, de préparer des plans d’action et de prendre des décisions plus éclairées.

 

Exercice 7

Énoncé :

La coopérative SAVANA AGRI souhaite créer une unité de transformation de noix de cajou. Les investissements nécessaires s’élèvent à 120 millions FCFA, répartis entre :

·        60 % de fonds propres (Kc = 14 %)

·        40 % de dette (Kd = 9 %, remboursable sur 5 ans, intérêts annuels constants)

·        Taux d’impôt : 25 %

Les prévisions de flux nets de trésorerie (FNT) sont les suivantes :

Année	FNT (M FCFA)
1	25
2	30
3	35
4	30
5	25

 

Questions :

1.     Calculez le CMPC du projet.

2.     Calculez la VAN du projet avec ce CMPC.

3.     Déterminez le TRI du projet.

4.     Calculez le payback (délai de récupération).

5.     Discutez de la cohérence des hypothèses si la coopérative annonce une croissance continue du marché de 10 % par an.

6.     Proposez une analyse de sensibilité au prix de vente (±10 %).

 

Exercice 8

Enoncé :

La société AGROPLUS SA, opérant dans le secteur agroalimentaire, envisage d’investir dans une unité de transformation de manioc en farine et amidon destinée à l’export.

Elle souhaite lancer une étude de faisabilité financière pour ce projet.

Données d’investissement :

·        Investissement initial (I₀) : 300 millions FCFA

·        Financement prévu :

o   100 % par fonds propres (pas de dette bancaire)

·        Durée du projet : 5 ans

Prévisions de flux nets de trésorerie (FNT) :

Année	FNT (en M FCFA)
1	50
2	60
3	65
4	70
5	80

Questions :

1.     Calculez le bêta sans dette (β_unlevered) de l’entreprise comparable.

2.     En déduire le Kc (coût des fonds propres) de AGROPLUS SA.

3.     Calculez le CMPC du projet.

4.     Déterminez la VAN du projet.

5.     Calculez le TRI estimé.

6.     Déterminez le payback (délai de récupération simple).

7.     Calculez le ROI global du projet.

8.     Analysez la cohérence des hypothèses et les marges de manœuvre envisageables si la production démarre avec 6 mois de retard.

 

Exercice 9

Enoncé :

La société EXPORTAFRICA SA, spécialisée dans l’export de produits tropicaux, souhaite investir dans une unité de conditionnement d’ananas frais destinée au marché européen.

L’investissement initial nécessaire est estimé à 220 millions FCFA.

Montage financier :

·        Financement :

o   65 % en fonds propres

o   35 % en dette bancaire

·        Taux sans risque (Rf) : 4 %

·        Prime de risque du marché (Rm – Rf) : 7,5 %

·        Bêta observé sur une entreprise comparable non cotée du secteur agro-export :

o   Bêta sans dette (β_unlevered) : 0,9

·        Taux d’intérêt de la dette (brut) : 10 %

·        Taux d’imposition IS : 30 %

Prévisions de flux nets de trésorerie (FNT) :

Questions :

1.     Calculez le bêta avec dette (β_levered).

2.     En déduire le Kc (coût des fonds propres) à partir du MEDAF.

3.     Calculez le Kd (coût de la dette après impôt).

4.     Calculez le CMPC du projet.

5.     Déterminez la VAN du projet.

6.     Estimez le TRI du projet.

7.     Calculez le payback (délai de récupération simple).

8.     Calculez le ROI global.

9.     Commentez la rentabilité du projet au regard du coût du capital et proposez des recommandations en cas de hausse des coûts logistiques de 15 %.